Бизиборд с какого возраста нужен


для детей какого возраста, что развивает и для чего он нужен

Что же такое бизиборд

Всё, что окружает маленького человека в первые годы жизни, оказывает большое влияние на его личность. Поэтому так важно серьезно отнестись к тому, как проводит время ваш ребенок, чем занимается, в каких условиях растет.

 

Помимо доброжелательной, спокойной обстановки, хорошего питания, прогулок и сна, необходимо окружить малыша правильной развивающей средой: игрушками, обучающими пособиями и материалами.

Одно из лучших развивающих пособий это бизиборд.

 

Бизиборд - это что-то новое?

Бизибордом называется доска для развития детей.

В переводе с английского busy board - Занятная доска.

 

Бизиборд – это развивающая игрушка с различными элементами для развития мелкой моторики. Самый частый вариант - в виде доски из дерева, однако конструируют и другие формы: 5 досок превращаются в бизикуб, из 6 досок получается бизидом.

 

На поверхности доски располагают интересные детям бытовые предметы: застежки, шнурочки, дверцы с замочками, розетки, выключатели и другие.

 

Название бизиборд - относительно новое, но сама идея развивающей доски для детей с элементами, повторяющими реальные бытовые предметы, появилась довольно давно.

 

 

История бизиборда

Родители и воспитатели теперь относятся к личности маленького человека с куда большим вниманием и уважением, чем это было еще 50-100 лет назад. Именно тогда вела свою работу Мария Монтессори - выдающийся врач, ученый, автор множества методик по обучению детей, в том числе и с умственными отклонениями. Благодаря деятельности М. Монтессори, взгляды на детское воспитание и обучение кардинально поменялись во всем мире.

 

Один из принципов Марии Монтессори для гармоничного развития ребенка:

«Среда, которая окружает ребенка должна максимально повторять взрослую

 

 

Первыми игрушками должны быть вещи, которыми взрослые обычно пользуются сами. Малыши сами интуитивно выбирают то, что им интересно. Часто родители удивляются: комната завалена детскими игрушками, а сын или дочь долгое время могут играть с обычной крышкой от банки или наливать воду в настоящую бутылочку.

 

Бизиборд состоит из элементов, которые повторяют обычные бытовые предметы. Это всё то, к чему тянутся маленькие ручки в доме, при этом расположено удобно и безопасно.

 

 

 

 

 

Некоторые заботливые мамы, папы, дедушки, бабушки замечая, что малыши с большим интересом играют с застежками и задвижками, сами мастерили для них развивающие игрушки из подручных вещей. Чтобы сделать интересную, безопасную игру ручной работы, которая прослужит долго, требуется мастерство и много свободного времени. Понятно, что это были редкие, дорогие изделия.

 

В настоящее время порадовать малыша действительно полезной развивающей игрушкой стало намного проще. Среди множества предложений можно найти вариант, который будет интересен ребенку и станет хорошим вкладом в его развитие.

 

Мы выбрали для нашего магазина максимально безопасные для детей бизиборды от известных российских брендов, которые дорожат своей репутацией: Занятный дом, Alatoys, Busy kids.

 

 

Пошаговое руководство по началу бизнеса

Цветность / FlamingoImages
  • Вы хотите тщательно подготовиться, прежде чем начинать бизнес, но понимаете, что все почти наверняка пойдет не так. Чтобы вести успешный бизнес, вы должны адаптироваться к меняющимся ситуациям.
  • Проведение углубленного исследования рынка в вашей области и демографии ваших потенциальных клиентов является важной частью разработки бизнес-плана.Это включает проведение опросов, проведение фокус-групп, а также исследование SEO и общедоступных данных.
  • Прежде чем вы начнете продавать свой продукт или услугу, вам необходимо создать свой бренд и привлечь следующих людей, которые готовы прыгнуть, когда вы откроете свои двери для бизнеса.

Поговорите с любым предпринимателем или владельцем малого бизнеса, и вы быстро узнаете, что начало бизнеса требует много работы. Идея не становится бизнесом без усилий.

Некоторые начинающие предприниматели понимают усилия, необходимые для создания бизнеса, но они могут не знать о многих шагах, необходимых для запуска бизнеса.Если вы готовы приложить усилия для создания бизнеса, вам нужно знать, какие шаги необходимы для достижения ваших целей.

Такие задачи, как присвоение названия бизнесу и создание логотипа, очевидны, но как насчет менее провозглашенных, не менее важных шагов? Будь то определение структуры вашего бизнеса или разработка подробной маркетинговой стратегии, рабочая нагрузка может быстро накапливаться. Вместо того, чтобы крутить колеса и гадать, с чего начать, следуйте этому 10-шаговому контрольному списку, чтобы превратить ваш бизнес из лампочки над головой в реальную сущность.

В этой статье…

1. Уточните свою идею.

2. Напишите бизнес-план.

3. Оцените свои финансы.

4. Определите свою легальную бизнес-структуру.

5. Зарегистрируйтесь в правительстве и IRS.

6. Приобрести страховой полис.

7. Создайте свою команду.

8.Выберите ваших поставщиков.

9. Бренд и реклама.

10. Развивайте свой бизнес.

1. Уточните свою идею.

Если вы думаете о начале бизнеса, вы, вероятно, уже знаете, что вы хотите продать, или, по крайней мере, рынок, на который вы хотите выйти. Сделайте быстрый поиск существующих компаний в выбранной вами отрасли. Узнайте, что делают нынешние лидеры бренда, и выясните, как вы можете сделать это лучше.Если вы думаете, что ваш бизнес может доставить что-то, чего не могут другие компании (или поставляют то же самое, только быстрее и дешевле), у вас есть надежная идея и вы готовы создать бизнес-план.

«По словам Саймона Синека,« всегда начинай с того, почему », - сказал Business News Daily Гленн Гутек, генеральный директор Awake Consulting and Coaching. «Полезно знать, почему вы запускаете свой бизнес. В этом процессе, возможно, было бы целесообразно провести различие между [обслуживает ли] личный бизнес или почему рынок.Когда ваша причина направлена ​​на удовлетворение потребностей на рынке, сфера вашего бизнеса всегда будет больше, чем бизнес, который предназначен для удовлетворения личных потребностей ".

Другой вариант - открыть франшизу созданной компании. Концепция, следование бренду и бизнес-модель уже на месте; все, что вам нужно, это хорошее местоположение и средства для финансирования вашей деятельности.

Независимо от того, какой вариант вы выберете, важно понять причину вашей идеи.Стефани Дезолье, директор по операциям и женским бизнес-программам в Covation Center, предостерегает предпринимателей от написания бизнес-плана или мозгового штурма, прежде чем придавать значение этой идее.

«Многие люди думают, что у них есть отличная идея, и начинают свой бизнес, не задумываясь о том, кем будут их клиенты, или почему эти люди должны хотеть покупать или нанимать их», - сказал Дезолье.

«Во-вторых, вам нужно уточнить, почему вы хотите работать с этими клиентами - есть ли у вас страсть к облегчению жизни людей? Или вам нравится создавать искусство, чтобы привнести цвет в их мир? Определение этих ответов помогает прояснить вашу миссию.В-третьих, вы хотите определить, как вы будете предоставлять эту ценность своим клиентам и как сообщать эту стоимость так, как они готовы платить. "

Во время фазы размышлений вам нужно сгладить основные детали. Если идея не является чем-то, чем вы увлечены, или если у вас нет рынка для вашего творчества, возможно, пришло время провести мозговой штурм других идей.

2. Написать бизнес-план.

Как только у вас возникнет идея, вам нужно задать себе несколько важных вопросов: Какова цель вашего бизнеса? Кому вы продаете? Каковы ваши конечные цели? Как вы будете финансировать ваши начальные расходы? На эти вопросы можно ответить в хорошо написанном бизнес-плане.

Много ошибок совершают новые компании, спешащие во что-то не задумываясь об этих аспектах бизнеса. Вам нужно найти целевую клиентскую базу. Кто собирается купить ваш товар или услугу? Если вы не можете найти доказательства того, что ваша идея востребована, то какой в ​​этом смысл?

Провести исследование рынка.

Проведение тщательного исследования рынка в вашей области и демографии потенциальных клиентов является важной частью разработки бизнес-плана.Это включает в себя проведение опросов, проведение фокус-групп, а также исследования SEO и общедоступных данных.

Исследование рынка

поможет вам понять ваших целевых клиентов - их потребности, предпочтения и поведение - а также вашу отрасль и конкурентов. Администрация малого бизнеса США (SBA) рекомендует собирать демографическую информацию, чтобы лучше понять возможности и ограничения вашего рынка.

У лучших малых предприятий есть товары или услуги, которые отличаются от конкурентов.Это существенно влияет на ваш конкурентный ландшафт и позволяет донести уникальную ценность до потенциальных клиентов. Руководство по проведению маркетинговых исследований можно найти на нашем дочернем сайте business.com.

Рассмотрим стратегию выхода.

Это также хорошая идея, чтобы рассмотреть стратегию выхода при составлении вашего бизнес-плана. Генерация некоторой идеи о том, как вы в конечном итоге выйдете из бизнеса, заставляет вас смотреть в будущее.

«Слишком часто новые предприниматели настолько взволнованы своим бизнесом и настолько уверены, что каждый человек будет клиентом, что у них будет очень мало времени, если таковые имеются, чтобы показать план ухода из бизнеса», - сказал Джош Толли, генеральный директор обоих Tribal Holdings. и каваный.

"Когда вы садитесь в самолет, что вам показывают в первую очередь? Как с него сойти. Когда вы идете в кино, на что они указывают, прежде чем начинает играть функция? Где выходы. Ваш первый Неделю детского сада, они выстраивают всех детей и учат их проводить пожарные учения, чтобы выйти из здания. Слишком много раз я видел лидеров бизнеса, у которых нет трех или четырех заранее определенных маршрутов выхода. Это приводило к снижению стоимости компании и даже разрушенные семейные отношения."

Бизнес-план поможет вам понять, куда движется ваша компания, как она преодолеет любые потенциальные трудности и что вам нужно для ее поддержания. Ознакомьтесь с нашим полным руководством по написанию бизнес-плана, и когда вы будете готовы положить перо на бумагу, эти бесплатные шаблоны могут помочь.

[См. Связанную историю: Лучшее программное обеспечение для бизнес-плана ]

3. Оцените свои финансы.

Начинание любого бизнеса имеет цену, поэтому вам нужно определить, как вы собираетесь покрывать эти расходы.У вас есть средства для финансирования вашего стартапа, или вам нужно будет занимать деньги? Если вы планируете оставить свою текущую работу, чтобы сосредоточиться на своем бизнесе, у вас есть деньги, отведенные для поддержки себя, пока вы не получите прибыль? Лучше всего узнать, сколько будут стоить ваши стартапы.

Многие стартапы терпят неудачу, потому что у них заканчиваются деньги до получения прибыли. Никогда не стоит переоценивать количество необходимого стартового капитала, поскольку может пройти некоторое время, прежде чем бизнес начнет приносить устойчивый доход.

Провести анализ безубыточности.

Один из способов определить, сколько денег вам нужно, - провести анализ безубыточности. Это важный элемент финансового планирования, который помогает владельцам бизнеса определить, когда их компания, продукт или услуга будут прибыльными.

Формула проста.

  • Фиксированные затраты / (Средняя цена - Переменные затраты) = Точка безубыточности

Каждый предприниматель должен использовать эту формулу в качестве инструмента, поскольку он информирует вас о минимальной производительности, которую должен достичь ваш бизнес, чтобы избежать потери денег.Кроме того, он помогает вам точно понять, откуда берется ваша прибыль, поэтому вы можете соответствующим образом установить производственные цели.

Вот три наиболее распространенных причины для проведения анализа безубыточности:

  1. Определите рентабельность . Как правило, это самый высокий интерес каждого владельца бизнеса. Спросите себя : какой доход мне нужно получить, чтобы покрыть все мои расходы? Какие продукты или услуги приносят прибыль, а какие продаются с убытком?
  2. Цена на товар или услугу .Когда большинство людей думают о ценообразовании, они думают, сколько стоит создать их продукт и как цены оценивают их конкуренты. Задайте себе вопрос : какие фиксированные ставки, каковы переменные затраты и какова общая стоимость? Какова стоимость любого физического товара и какова стоимость труда?
  3. Анализ данных. Какие объемы товаров или услуг вы должны продать, чтобы получить прибыль? Задайте себе вопрос : Как я могу уменьшить свои общие постоянные расходы? Как я могу уменьшить переменные затраты на единицу? Как я могу улучшить продажи?

Следите за своими расходами.

Не тратьте слишком много, когда начинаете бизнес. Поймите, какие типы покупок имеют смысл для вашего бизнеса, и избегайте перерасходов на новое модное оборудование, которое не поможет вам достичь ваших бизнес-целей.

«Многие стартапы, как правило, тратят деньги на ненужные вещи», - сказал Жан Палдан, основатель и генеральный директор Rare Form New Media. «Мы работали с стартапом, в котором было два сотрудника, но потратили огромные средства на офисные помещения, вмещающие 20 человек. Они также арендовали профессиональный принтер высокого класса, который больше подходил для команды из 100 человек (у нее были карточки для отслеживания того, кто был печать что и когда).Тратьте как можно меньше, когда начинаете, и только на те вещи, которые необходимы для развития бизнеса и достижения успеха. Роскошь может прийти, когда вы будете созданы. "

Если вам нужна финансовая помощь, коммерческий кредит через банк является хорошей отправной точкой, хотя его зачастую трудно получить. Если вы не можете взять банковский кредит, вы можете подать заявку на кредит для малого бизнеса через Администрацию малого бизнеса (SBA) или другого кредитора. [См. Связанную историю: Лучшие альтернативные кредиты для малого бизнеса ]

Стартапы, требующие значительного финансирования авансом, могут привлечь инвестора.Инвесторы могут предоставить начинающим компаниям несколько миллионов долларов или больше, ожидая, что спонсоры будут играть практическую роль в управлении вашим бизнесом.

В качестве альтернативы, вы можете запустить кампанию краудфандинга за счет собственных средств, чтобы привлечь меньшие суммы денег от нескольких спонсоров. Краудфандинг помог многим компаниям в последние годы, и существуют десятки надежных краудфандинговых платформ, разработанных для различных типов бизнеса.

Вы можете узнать больше о каждом из этих источников капитала и многое другое в нашем руководстве по вариантам финансирования стартапов.

Выберите правильный бизнес банк.

При выборе правильного коммерческого банка размер имеет значение. Маркус Анвар, соучредитель OhMy.Canada, рекомендует меньшие общественные банки, потому что они соответствуют условиям местного рынка и будут работать с вами на основе вашего общего профиля бизнеса и характера.

«Они не похожи на крупные банки, которые смотрят на ваш кредитный рейтинг и будут более избирательно отдавать деньги малым предприятиям», - сказал Анвар. «Мало того, но небольшие банки хотят построить с вами личные отношения и в конечном итоге помочь вам, если вы столкнетесь с проблемами и пропустите платеж.Еще одна хорошая вещь о небольших банках заключается в том, что решения принимаются на уровне филиала, что может быть намного быстрее, чем в крупных банках, где решения принимаются на более высоком уровне ».

Анвар считает, что при выборе банка для своего бизнеса, вы должны задать себе следующие вопросы:

  • Что для меня важно?
  • Хочу ли я построить тесные отношения с банком, который готов помочь мне в любом возможном случае?
  • Хочу ли я быть еще одним банковским счетом, каким меня будут считать крупные банки?

В конечном счете, выбор подходящего банка для вашего бизнеса сводится к потребностям вашего бизнеса.Записывание ваших банковских потребностей может помочь сузить ваше внимание к тому, что вы должны искать. Запланируйте встречи с различными банками и задайте вопросы о том, как они работают с малыми предприятиями, чтобы найти лучший банк для вашего бизнеса. [См. Связанную историю: Контрольный список счетов бизнес-банка: необходимые документы ]

Примечание редактора: Ищете кредит для малого бизнеса? Заполните анкету ниже, чтобы наши партнеры-поставщики связались с вами по поводу ваших потребностей.

4. Определите свою легальную бизнес-структуру.

Прежде чем вы сможете зарегистрировать свою компанию, вам необходимо решить, что это за организация. Структура вашего бизнеса юридически влияет на все: от того, как вы подаете налоги, до вашей личной ответственности, если что-то пойдет не так.

Если вы полностью владеете бизнесом и планируете нести ответственность по всем долгам и обязательствам, вы можете зарегистрироваться для единоличного владения. Имейте в виду, что этот маршрут может напрямую повлиять на ваш личный счет.

В качестве альтернативы партнерство, как следует из его названия, означает, что два или более человека несут личную ответственность в качестве владельцев бизнеса. Вам не нужно идти в одиночку, если вы можете найти делового партнера с дополнительными навыками для себя. Обычно это хорошая идея, чтобы добавить кого-то в микс, чтобы помочь вашему бизнесу процветать.

Если вы хотите отделить вашу личную ответственность от ответственности вашей компании, вы можете рассмотреть возможность создания одного из нескольких типов корпораций.Это делает бизнес отдельным субъектом отдельно от его владельцев, и поэтому корпорации могут владеть имуществом, брать на себя ответственность, платить налоги, заключать контракты, предъявлять иски и предъявлять иски, как и любое другое лицо.

Однако одной из наиболее распространенных структур для малого бизнеса является корпорация с ограниченной ответственностью. Эта гибридная структура имеет юридическую защиту корпорации, допуская налоговые льготы партнерства.

«Корпорации, особенно C-корпорации, особенно подходят для новых предприятий, которые планируют« стать публичными »или искать финансирование у венчурных капиталистов в ближайшем будущем», - сказал Дерик Джордан, управляющий адвокат Jordan Counsel.

В конечном счете, вам решать, какой тип организации лучше всего подходит для ваших текущих потребностей и будущих бизнес-целей. Важно узнать о различных юридических юридических структурах, которые доступны. Если вы изо всех сил пытаетесь решить, неплохо было бы обсудить решение с бизнес-консультантом или юридическим консультантом.

5. Зарегистрируйтесь в правительстве и IRS.

Чтобы стать официально признанным юридическим лицом, вы должны зарегистрироваться в правительстве.Корпорациям понадобится документ о регистрации компании, который включает в себя название вашей компании, бизнес-цели, корпоративную структуру, информацию об акциях и другую информацию о вашей компании.

В противном случае вам нужно будет зарегистрировать название своей компании, которое может быть вашим юридическим названием, вымышленным именем «как бизнес» (DBA) (если вы являетесь единственным владельцем) или именем, которое вы придумали для своего Компания. Вы также можете предпринять шаги для создания торговой марки вашего фирменного наименования для дополнительной правовой защиты.

Большинство штатов требуют, чтобы вы получили DBA. Если вы состоите в полном товариществе или собственнике, действующем под вымышленным именем, вам может потребоваться подать заявление на получение сертификата DBA. Лучше всего связаться или посетить офис местного окружного секретаря и спросить о конкретных требованиях и сборах. Как правило, существует плата за регистрацию.

После регистрации вашего бизнеса вам может потребоваться получить идентификационный номер работодателя (EIN) из IRS. Хотя это не требуется для индивидуальных предпринимателей без сотрудников, вы можете в любом случае подать заявку на них, чтобы разделить личные и деловые налоги или просто избавить себя от проблем позже, если вы решите нанять кого-то.IRS предоставил контрольный список, чтобы определить, потребуется ли вам EIN для ведения бизнеса. Если вам нужен EIN, вы можете зарегистрироваться онлайн бесплатно.

Вам также нужно будет подать определенные формы для выполнения ваших обязательств по федеральному налогу и налогу на прибыль штата. Формы, которые вам нужны, определяются вашей бизнес-структурой. Полный список форм, необходимых для каждого типа организаций, можно найти на веб-сайте SBA. Вам нужно будет проверить веб-сайт вашего штата для получения информации о государственных и местных налоговых обязательствах.

«У вас может возникнуть соблазн использовать его для учетной записи PayPal и платформы социальных сетей, но если вы начнете с надлежащей основы, у вашего бизнеса будет меньше икоты, о которой стоит беспокоиться в долгосрочной перспективе», - сказала Натали Пьер-Луи, адвокат. с НПЛ Консалтинг.

Получите все необходимые лицензии и разрешения.

Некоторым предприятиям также могут потребоваться федеральные, штатные или местные лицензии и разрешения на работу. Лучшее место для получения бизнес-лицензии - местная мэрия.Затем вы можете использовать базу данных SBA для поиска лицензионных требований по штатам и типам бизнеса.

Предприятия и независимые подрядчики в определенных отраслях обязаны иметь профессиональные лицензии. Одним из примеров профессиональной бизнес-лицензии является коммерческая водительская лицензия (CDL). Лицам с CDL разрешается управлять определенными типами транспортных средств, такими как автобусы, автоцистерны и тягачи. CDL делится на три класса: класс A, класс B и класс C.

Вам также следует выяснить в своем городе и штате, требуется ли вам разрешение продавца, которое разрешает вашему бизнесу взимать налог с продаж с ваших клиентов.Разрешение продавца имеет множество названий, в том числе разрешение на перепродажу, разрешение на перепродажу, разрешение на выдачу лицензии, разрешение посредника, идентификатор перепродажи, идентификационный номер государственного налога, номер посредника, разрешение лицензии посредника или сертификат органа.

Важно отметить, что эти требования и названия варьируются от штата к штату. Вы можете зарегистрироваться для получения разрешения продавца через веб-сайт правительства штата, в котором вы ведете бизнес.

Джордан говорит, что не все предприятия должны собирать налог с продаж (или получать разрешение продавца).«Например, налог с продаж в Нью-Йорке, как правило, не требуется для продажи большинства услуг (таких как профессиональные услуги, образование и капитальный ремонт недвижимости), лекарств или продуктов питания для домашнего потребления», - сказал Джордан. «Так, например, если ваш бизнес продает только лекарства, вам не нужно разрешение нью-йоркского продавца. Но налог с продаж в Нью-Йорке должен взиматься вместе с продажей новых материальных личных товаров, коммунальных услуг, телефонной связи, проживанием в отеле, и еда и напитки (в ресторанах)."

6. Купите страховой полис.

Это может сойти с ума, как то, к чему вы, в конце концов, «дойдете», но покупка подходящей страховки для вашего бизнеса - важный шаг, который должен произойти до официального запуска. Работа с такими инцидентами, как повреждение имущества, кража или даже судебный иск клиента, может быть дорогостоящей, и вы должны быть уверены, что защищены должным образом.

Если в вашем бизнесе будут сотрудники, вам, как минимум, потребуется приобрести компенсацию работникам и страхование по безработице.Вам также могут понадобиться другие виды страхового покрытия в зависимости от вашего местоположения и отрасли, но большинству малых предприятий рекомендуется приобрести страховку общей ответственности (GL) или полис владельца бизнеса. GL покрывает материальный ущерб, телесные повреждения и травмы себе или третьим лицам.

Если ваш бизнес предоставляет услугу, вы также можете рассмотреть возможность страхования профессиональной ответственности. Он распространяется на вас, если вы делаете что-то неправильно или пренебрегаете тем, что должны были сделать во время ведения бизнеса.Узнайте больше о типах страховых полисов, которые могут понадобиться вашему бизнесу.

7. Создайте свою команду.

Если вы не планируете быть вашим единственным сотрудником, вам нужно будет нанять отличную команду, чтобы начать работу вашей компании. Джо Завадзки, генеральный директор и основатель MediaMath, сказал, что предприниматели должны уделять элементу «людей» своего бизнеса то же внимание, которое они уделяют своим продуктам.

«Ваш продукт создан людьми», - сказал Завадский. «Определение вашей команды основателей, понимание существующих пробелов и [определение] того, как и когда вы их устраните, должны быть первоочередными.Выяснить, как команда будет работать вместе ... не менее важно. Определение ролей и ответственности, разделение труда, как дать обратную связь или как работать вместе, когда не все находятся в одной комнате, избавит вас от многих головных болей в будущем. "

8. Выберите поставщиков.

Ведение бизнеса может быть непосильным, и вы и ваша команда, вероятно, не сможете сделать все это самостоятельно. Именно сюда приходят сторонние поставщики. Компании в каждой отрасли, от HR до систем бизнес-телефонии, существуют для того, чтобы сотрудничать с вами и помогать вам лучше вести свой бизнес.

Когда вы ищете партнеров B2B, вам придется выбирать тщательно. Эти компании будут иметь доступ к важным и потенциально конфиденциальным бизнес-данным, поэтому очень важно найти кого-то, кому вы можете доверять. В нашем руководстве по выбору деловых партнеров наши опытные источники рекомендуют спрашивать потенциальных поставщиков об их опыте работы в вашей отрасли, их опыте работы с существующими клиентами и о том, какого роста они помогли другим клиентам.

Business News Daily предлагает обзоры лучших поставщиков по широкому спектру продуктов и услуг B2B.Посетите наш раздел «Найти решение», чтобы найти наши рекомендации.

9. Бренд и реклама.

Прежде чем вы начнете продавать свой продукт или услугу, вам необходимо создать свой бренд и подготовить ряд людей, готовых прыгнуть, когда вы откроете свои буквальные или образные двери для бизнеса.

Создайте логотип, который поможет людям легко идентифицировать ваш бренд и последовательно использовать его на всех ваших платформах, включая важнейший веб-сайт компании.Используйте социальные сети, чтобы распространять информацию о вашем новом бизнесе, возможно, в качестве рекламного инструмента, предлагающего купоны и скидки подписчикам после запуска. [См. Соответствующий обзор: Лучшее программное обеспечение и услуги по маркетингу электронной почты на 2020 г. ]

Обязательно обновляйте эти цифровые активы актуальным интересным контентом о вашем бизнесе и отрасли. По словам Рутанн Боуэн, специалиста по связям с клиентами в EastCamp Creative, слишком много стартапов имеют неправильные взгляды на свои сайты.

«Проблема в том, что они видят свой сайт как стоимость, а не как инвестиции», - сказал Боуэн. «В сегодняшнюю цифровую эпоху это огромная ошибка. Владельцы малого бизнеса, которые понимают, как важно иметь большое присутствие в Интернете, получат возможность начать с сильной позиции».

Создание маркетингового плана, выходящего за рамки вашего запуска, имеет важное значение для формирования клиентской базы путем постоянного распространения информации о вашем бизнесе. Этот процесс, особенно в начале, так же важен, как и предоставление качественного продукта или услуги.

Попросите клиентов подписаться на ваши маркетинговые сообщения.

Когда вы создаете свой бренд, спросите у своих клиентов и потенциальных клиентов разрешение на общение с ними. Самый простой способ сделать это - использовать формы для подписки. По словам Дэна Эдмонсона, основателя и генерального директора Dronegenuity, это «формы согласия», предоставляемые веб-пользователями и позволяющие вам связаться с ними для получения дополнительной информации о вашем бизнесе.

"Эти типы форм обычно относятся к электронной почте и часто используются в электронной коммерции для запроса разрешения на рассылку информационных бюллетеней, маркетинговых материалов, продаж продукции и т. Д.клиентам, - сказал Эдмонсон. - В наши дни люди получают так много одноразовых электронных писем и других сообщений, что, когда они получают прозрачный доступ к вашим услугам, вы начинаете завоевывать доверие своих клиентов ».

Отпускные формы

являются отличной отправной точкой для укрепления доверия и уважения к потенциальным клиентам. Тем не менее, важно знать, что эти формы требуются по закону. Закон CAN-SPAM 2003 года устанавливает требования к коммерческой электронной почте Федеральной торговой комиссией. Этот закон не распространяется только на массовую электронную почту, он охватывает все коммерческие сообщения, в которых закон определяется как «любое электронное почтовое сообщение, основной целью которого является коммерческая реклама или продвижение коммерческого продукта или услуги.«За каждое электронное письмо, нарушающее этот закон, налагается штраф в размере более 40 000 долларов США.

10. Развивайте свой бизнес.

Ваш запуск и первые продажи - только начало вашей задачи как предпринимателя. Чтобы получать прибыль и оставаться на плаву, вам всегда нужно развивать свой бизнес. Это потребует времени и усилий, но вы получите из своего бизнеса то, что вложили в него.

Сотрудничество с более известными брендами в вашей отрасли - отличный способ добиться роста.Обратитесь к другим компаниям или даже https://www.businessnewsdaily.com и попросите продвижение в обмен на бесплатный образец продукта или услуги. Сотрудничайте с благотворительной организацией и добровольно предлагайте свое время или продукты, чтобы узнать свое имя. Чтобы быстро развивать свой бизнес, ознакомьтесь с нашими советами по развитию бизнеса.

Хотя эти советы помогут начать ваш бизнес и помогут вам расти, идеального плана не бывает. Вы хотите тщательно подготовиться к началу бизнеса, но все почти наверняка пойдет не так.Чтобы вести успешный бизнес, вы должны адаптироваться к меняющимся ситуациям.

«Будьте готовы к изменениям», - говорит Стефани Мюррей, генеральный директор и основатель Fiddlestix Candy Co. «В армии говорят, что« ни один план не выдерживает первого контакта », то есть вы можете иметь лучший план в мире, но как только он начинает действовать, все меняется, и вы должны быть готовы и готовы быстро адаптироваться и решать проблемы. Как предприниматель, ваша ценность заключается в решении проблем, будь то ваш продукт или услуга, решение проблем для других людей или вас. решение проблем в вашей организации."

,

Что делает великие доски великими

Идея вкратце

Падения некогда великих компаний, таких как Enron, Tyco и WorldCom, привлекли внимание к своим платам. Директора спали за рулем? В сговоре с коррумпированными командами управления? Сами преступники?

Ничего из вышеперечисленного. И это то, что так страшно: как и большинство досок, те из падших гигантов следовали всем правилам. Участники регулярно посещали собрания, вкладывали в компанию много личных денег и были не слишком старыми, молодыми или многочисленными.В этих советах даже были комитеты по аудиту, комитеты по вознаграждениям и этические кодексы.

И все же отличные советы делают гораздо больше, чем просто следуют правилам хорошего управления. Это надежные социальных систем : их члены знают, как узнать правду, бросить вызов друг другу и даже время от времени сражаться.

Идея на практике

Чтобы создать лучшие советы, генеральные директора, ведущие директора и сами члены совета директоров могут работать для:

Создайте атмосферу доверия и искренности. Если вы генеральный директор, поделитесь важной и сложной информацией с директорами, чтобы они могли ее переварить, а не за ночь до собрания. Если вы являетесь участником, настаивайте на получении адекватной информации. Чтобы отговорить членов от создания обратных каналов для линейных руководителей, преследующих политические цели, предоставьте им доступ к персоналу и сайтам компании, а затем верьте им, чтобы они не вмешивались в повседневную работу.

Фостер открытое инакомыслие. Готовность оспаривать предположения и убеждения друг друга может быть - наиболее важной характеристикой для больших досок, указывающей на связи, достаточно прочные, чтобы противостоять конфликтующим точкам зрения.Не наказывайте несогласных и не запрещайте обсуждение какой-либо темы. Исследуйте молчаливых членов совета на предмет их мнения и мышления, стоящего за их позициями.

Если вас попросят присоединиться к доске, скажите «нет», если обнаружите давление, чтобы соответствовать. Слепое послушание ставит под угрозу ваше благосостояние и репутацию вашей компании. Берни Маркус, идеальный член правления, председатель Home Depot, сказал: «Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был на вашей доске. Я спорный Я задаю много вопросов, и если я не получу ответы, я не сижу.

Используйте гибкий портфель ролей. Не позволяйте директорам попадать в ловушку на типовых позициях - миротворец, чертовски крупный человек, безжалостный экономист. Вынудите всех, включая генерального директора, бросить вызов его или ее роли и предположениям. Требуйте, чтобы человек с большой картиной углубился в детали конкретного бизнеса, или миротворец, чтобы играть адвоката дьявола. Полученные результаты? Более широкие взгляды на бизнес и его доступные альтернативы.

Обеспечить индивидуальную ответственность. Самый эффективный механизм принуждения - давление сверстников. Задайте директорам задачи - например, встречи с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами или посещение заводов или магазинов на местах - и попросите их проинформировать остальную часть совета директоров о стратегических и операционных проблемах компании.

Оцените производительность платы. Ни одна группа не оценивает работу группы так строго, как доски, но ни одна группа не учится без обратной связи. Для проведения полного обзора Правления комитет по управлению может оценить понимание Правлением и разработку стратегии, качество обсуждений на заседаниях Правления, уровень откровенности и использования конфликтов, а также достоверность отчетов.Он может оценивать людей путем изучения инициативы, подготовки и участия в обсуждениях, а также уровней энергии.

После краха таких некогда великих компаний, как Adelphia, Enron, Tyco и WorldCom, огромное внимание было уделено советам директоров компаний. Директора спали за рулем? В сговоре с коррумпированными командами управления? Просто некомпетентен? Представляется невероятным, что деловые бедствия такого масштаба могут произойти без грубой или даже преступной халатности со стороны членов совета директоров.И все же тщательное изучение этих советов не выявляет широкой картины некомпетентности или коррупции. Фактически, советы следовали большинству принятых стандартов для работы совета: члены приходили на заседания; у них было много личных денег, вложенных в компанию; были созданы комитеты по аудиту, комитеты по компенсации и этические кодексы; доски не были слишком маленькими, слишком большими, слишком старыми или слишком молодыми. Наконец, в то время как у некоторых компаний были проблемы с независимостью директоров из-за количества инсайдеров на их досках, это не относится ко всем вышедшим из строя платам, и состав плат в целом был одинаковым для компаний с неисправными платами и компаний с хорошо управляемыми. ,

Другими словами, они прошли тесты, которые обычно применяются для определения того, будет ли совет директоров выполнять свою работу хорошо. И это именно то, что так страшно в этих событиях. Рассмотрение разбивок через призму моего 25-летнего опыта изучения работы совета директоров и лидерства генерального директора приводит меня к одному выводу: пришло время для некоторых принципиально новых размышлений о том, как корпоративные советы должны работать и оцениваться. Нам нужно рассмотреть не только то, как мы структурируем работу правления, но и то, как мы управляем социальной системой, которой фактически является правление.Мы будем вести неправильную войну, если просто ужесточим процедурные правила для советов и проигнорируем их более насущную потребность - быть сильными, высокофункциональными рабочими группами, члены которых доверяют друг другу и бросают вызов друг другу, а также напрямую взаимодействуют со старшими менеджерами по критическим вопросам, стоящим перед корпорациями. ,

Неадекватность обычной мудрости

Со временем сторонники надлежащего управления не нашли недостатка в средствах защиты от сбоев в управлении. Большинство из этих средств защиты носят структурный характер: они касаются правил, процедур, состава комитетов и тому подобного, и вместе они должны создавать бдительные, вовлеченные советы.Однако как хорошие, так и плохие компании уже приняли большинство из этих методов. Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных.

Регулярная посещаемость.

Регулярное посещение собрания считается визитной карточкой добросовестного директора. Это имеет большое значение, и, тем не менее, как отмечает активист акционерного общества Нелл Миноу: «Некоторые громкие имена на досках… едва появляются из-за других обязательств, и когда они показывают, они не готовы». В самом деле, некоторые директора WorldCom были в более чем десяти советах, так насколько хорошо они были подготовлены? Fortune ’ s 2001 список самых почитаемых U.S. companies не обнаруживает различий в отчетах о посещаемости членов совета директоров компаний, пользующихся наибольшим и наименьшим уважением. Данные из Корпоративной библиотеки, веб-сайта корпоративного управления и базы данных, основанной Minow, показывают одинаковые «приемлемые» показатели посещаемости в обоих типах компаний. Хорошая посещаемость важна для отдельных членов совета директоров, но сама по себе она не оказывает большого влияния на успех компаний.

Привлечение акций.

Члены Правления считаются более бдительными, если они держат большие куски акций компании, но данные из Корпоративной библиотеки не позволяют предположить, что эта мера сама по себе также отделяет хорошие доски от плохих.Несколько членов совета директоров GE, наиболее уважаемой корпорации Fortune в 2001 году, имели акционерный капитал менее 100 000 долларов США, в то время как все члены совета директоров компаний, которыми меньше всего восхищались, имели существенные пакеты акций. Мало того, что все, кроме одного из членов совета директоров Enron, владели внушительными суммами акций компании, но некоторые все еще покупали, когда акции рухнули.

Навыки Членов Правления.

Патрик МакГерн из Службы институциональных акционеров, как и другие эксперты-наблюдатели, часто ставит под сомнение финансовую грамотность членов комитета по аудиту проблемных компаний.Конечно, верно, что многие члены совета директоров имеют свою работу, потому что они известны, богаты, хорошо связаны - совсем не финансово грамотны. Но так же, как у многих членов совета есть навыки и умения, чтобы выявлять проблемы и так или иначе не выполнять свою работу. Например, на момент их краха у Kmart было шесть действующих или недавних генеральных директоров Fortune 500, а у Warnaco было несколько видных финансистов, известный розничный аналитик и генеральный директор высшего уровня; все эти отличные полномочия мало что изменили.Опять же, по этому показателю мы обнаруживаем, что компаний, входящих в список Fortune с наибольшим и наименьшим уважением, имели членов совета директоров, которые прошли обучение и опыт для анализа сложных финансовых вопросов и понимания того, какие риски принимает компания.

Несмотря на катастрофически сложные финансовые схемы Enron, ни одна корпорация не могла бы иметь более соответствующих финансовых навыков и опыта в своем правлении. Список включает в себя бывшего декана Стэнфорда, профессора бухгалтерского учета, бывшего генерального директора страховой компании, бывшего генерального директора международного банка, управляющего хедж-фондом, известного азиатского финансиста и экономиста, который является бывшим главой ,Комиссия правительства по торговле товарными фьючерсами. Однако члены этого совета утверждают, что были смущены финансовыми операциями Enron.

Член Правления Возраст.

По словам одного эксперта по управлению, «Enron растаял, потому что у него нет независимых директоров, а у некоторых довольно длинный зуб». Его замечания отражают общее убеждение, что советы становятся менее эффективными по мере увеличения среднего возраста их членов. Мои исследования руководителей за последние два десятилетия показали, что, наоборот, возраст часто является преимуществом, и этот общий вывод подтверждается данными совета директоров из Корпоративной библиотеки.У Чарльза Шваба, Cisco и Home Depot было несколько членов правления, которым уже за шестьдесят. Майкл Делл (Dell Computer занял десятое место в списке Fortune ' s 2001 года), который сказал мне, что, когда он в 1987 году зарегистрировался в качестве 21-летнего выпускника колледжа, он счел бесценным иметь 70-летний - в совет директоров входят Джордж Козмецкий, дальновидный основатель Teledyne и бывший декан Школы бизнеса Маккомбса в Остине, штат Техас; Козмецкий пробыл больше десяти лет.

Присутствие бывшего генерального директора.

Сложная реальность такова, что иногда присутствие бывшего генерального директора полезно, а иногда нет. В те годы, когда я служил и даже возглавлял комиссии в Национальной ассоциации корпоративных директоров (NACD), некоторые члены комиссии регулярно осуждали «старых драконов», которые преследовали преемников, работая в советах директоров. В некоторых случаях это может быть проблемой; Можно только представить заседания совета директоров в Warnaco, где свергнутый генеральный директор Линда Вахнер проголосовала за ее 9% акций компании в течение нескольких месяцев после ее закрытия в ноябре 2001 года.С другой стороны, отставной генеральный директор может сыграть неоценимую внутреннюю роль в качестве наставника, совета директоров и связываться с важными внешними сторонами. Трудно представить, чтобы кто-то утверждал, что Intel, Southwest Airlines или Home Depot были бы лучше, если бы их легендарные отставные генеральные директора Энди Гроув, Херб Келлехер или Берни Маркус только что отправились домой играть в гольф.

Независимости.

Сторонники надлежащего управления и тяжеловесы биржи утверждают, что советы с большим количеством инсайдеров менее чисты и менее подотчетны.Некоторые утверждают, что сбивающая с толку спираль приобретений Tyco и очевидная самоотдача генерального директора Adelphia Communications, возможно, были бы менее вероятными, если бы в их советах не доминировали инсайдеры. Действительно, Комитет по корпоративной ответственности и стандартам Нью-Йоркской фондовой биржи недавно предложил потребовать, чтобы большинство директоров корпорации, котирующихся на NYSE, были независимыми - это в ответ на недавние катастрофы в сфере управления. Предложения по реформе управления также разрабатываются такими бизнес-группами, как Conference Board и Business Roundtable.Опять же, если вы оцените компании с наибольшим и наименьшим количеством восхищений в списке Fortune за с 2001 годами по этому стандарту, никакого значимого различия не появится. Наименее восхищенные компании, такие как LTV Steel, CKE Restaurants, Kmart, Warnaco, Trump Hotels and Casino Resorts, Federal-Mogul и US Airways, имели только одного или двух внутренних директоров на своих досках; У Энрона было только два. В отличие от этого, в разные периоды своей истории Home Depot имела пять директоров-инсайдеров на своей доске из 11 человек, у Intel - три на доске из девяти человек, а у Southwest Airlines - три на доске из восьми человек.Как правило, половина правления Microsoft являются инсайдерами. В настоящее время трое из семи членов совета директоров Уоррена Баффета Беркшир Хэтэуэй имеют имя Баффета, а другой - его долгосрочный вице-председатель.

United Parcel Service заняла высокое место в списке Fortune's с наибольшим количеством восхищений с момента его создания, и половина правления комитета UPS входит в его состав. Три внешних члена совета директоров рассказали мне, насколько хорошо они себя чувствовали за эти годы, потому что внутренние члены очень откровенны и хорошо информированы.Из того, что видели внешние директора, никто из инсайдеров никогда не боялся спорить с боссом, генеральным директором.

Размер Совета и Комитеты.

Множество других вопросов, которые предлагают сторонники хорошего управления, оказываются либо не очень важными, либо уже имеют место как в хороших, так и в плохих компаниях. Взять размер доски. Малый считается хорошим, большой считается плохим. Но большие советы существуют в некоторых великих и уважаемых компаниях - GE, Wal-Mart и Schwab - наряду с некоторыми плохо работающими компаниями, такими как US Airways и AT & T.В то же время, небольшие доски являются частью ландшафта таких хороших компаний, как Berkshire Hathaway и Microsoft, и некоторых не очень хороших компаний, таких как Trump.

Еще одна область, в которой хорошие компании не всегда соответствуют советам защитников хорошего управления: заседания руководителей, которые дают советам возможность оценить своих руководителей без вмешательства. Исполнительные сессии также иногда связаны с назначенным ведущим директором. Но Дженерал Электрик, самая почитаемая компания в стране в 2001 году, не разрешила исполнительные заседания во времена Джека Уэлча.Кен Лэнгоне, который входит в советы директоров GE и Home Depot, сказал: «Джек будет давать вам все время в мире, чтобы поднять любой вопрос, который вы хотите, но он хочет присутствовать во время обсуждения». GE не одинок; у многих хороших советов никогда не бывает собраний, исключающих генерального директора

Другая предполагаемая гарантия надлежащего управления - комитеты по аудиту и компенсации - оказывается почти универсальной. Опрос 2001 года, проведенный NACD и Институциональными акционерами 5 000 советов публичных компаний, показывает, что 99% имеют комитеты по аудиту и 91% имеют комитеты по вознаграждениям.У Sunbeam, Enron, Cendant, McKessonHBOC и Waste Management было необходимое количество комитетов и руководств, но скандалы с бухгалтерским учетом все еще проникали в этот щит управления. Давайте также не будем забывать, что с комитетом по аудиту в Enron были проведены консультации по поводу приостановления действия руководящих принципов в отношении конфликта интересов, и они охотно согласились с ним.

Важность человеческого элемента

Так что, если следование рецептам хорошего управления не дает хороших советов, что делает? Ключ не структурный, он социальный.Наиболее вовлеченные, добросовестные советы по добавлению стоимости могут или не могут следовать всем рекомендациям в руководстве по эффективному управлению. Отличительной чертой образцовых досок является то, что они являются надежными и эффективными социальными системами. Давайте посмотрим, что это значит.

Отличительные доски отличают то, что они являются надежными и эффективными социальными системами.

Добродетельный цикл уважения, доверия и искренности.

Трудно выявить факторы, которые делают одну группу людей эффективной командой, а другую - столь же талантливой группой людей - неблагополучной; у хорошо функционирующих, успешных команд обычно есть химия, которую невозможно определить количественно.Кажется, они вступают в добродетельный цикл, в котором одно хорошее качество основывается на другом. Члены команды развивают взаимное уважение; потому что они уважают друг друга, они развивают доверие; потому что они доверяют друг другу, они делятся трудной информацией; поскольку все они имеют одинаковую, достаточно полную информацию, они могут согласованно оспаривать выводы друг друга; потому что энергичный компромисс становится нормой, они учатся корректировать свои собственные интерпретации в ответ на разумные вопросы.

Совет директоров UPS имеет именно такую ​​химию, и в результате члены обсуждали стратегические решения открыто и конструктивно в течение многих лет.Например, о переходе компании из Коннектикута в Грузию в 1991 году горячо обсуждали в управляющем комитете, но как только план переезда был согласован, совет директоров единогласно выбрал новое место и никогда не оглядывался назад. В середине 1980-х годов, после установления партнерских отношений с компаниями по доставке по всему миру, революционной в то время концепцией, компания решила изменить курс и стать действительно глобальной. Всего за два года UPS осуществляла свою деятельность в большем количестве стран, чем члены Организации Объединенных Наций.Это стратегическое изменение, как правило, считается блестящим ходом, который, возможно, никогда бы не произошел, если бы члены правления не уважали и не доверяли друг другу настолько, чтобы полагать, что разумный ход может быть превзойден даже более умным. В 1992 году совет директоров даже терпел открытые дебаты во главе с бывшим генеральным директором по поводу широко признанного корпоративного цвета - коричневого цвета - отличительной черты текущей рекламной кампании UPS.

Добродетельный цикл уважения, доверия и искренности может быть прерван в любой момент.Один из самых распространенных перерывов происходит, когда генеральный директор недостаточно доверяет совету директоров для обмена информацией. Какой генеральный директор ждет до вечера заседания совета директоров, чтобы выложить на директора отчет о размере телефонной книги, который включает в себя, скрытую в череде подпунктов и сносок, новости о том, что прибыль снижается второй квартал подряд? Конечно, не генеральный директор, который доверяет его или ее правления. И все же этот разрушительный, опасный паттерн происходит постоянно. Иногда недоверие генерального директора принимает еще более драматические формы.Поразительно, что председатель и главный исполнительный директор Enron никогда не говорил правлению, что информатор Шеррон Уоткинс поднял серьезные вопросы о финансовых нарушениях. Правление не может контролировать работу и контролировать компанию, если полная, своевременная информация не доступна правлению.

Я должен отметить, что Правление обязано настаивать на получении адекватной информации. Степень, до которой этого не происходит, поражает. Рассмотрим Tyco. В последние кварталы она страдала от наихудшего стратегического замешательства, которое я когда-либо наблюдал: казалось бы, каждое публичное заявление высшего руководства компании опровергалось последующими заявлениями.Например, в январе 2002 года тогдашний генеральный директор Деннис Козловски объявил о планах по разделению компании на четыре части, чтобы полностью изменить этот план через несколько месяцев. В один день старшие менеджеры сначала объявили, что финансовая единица будет проведена IPO, затем она будет продана инвестиционному дому и, наконец, ни того, ни другого не произойдет. Где была доска? Почему директора не требуют лучшего учета направления деятельности компании и ее благосостояния? То, что в конечном итоге обрушило генерального директора, было, по-видимому, частным финансовым вопросом - правление казалось довольным, чтобы он оставался на неопределенный срок.

Еще одним признаком отсутствия доверия является то, что члены совета директоров начинают создавать обратные каналы для линейных руководителей внутри компании. Это может произойти из-за того, что генеральный директор не предоставил достаточной, своевременной информации, но это также может произойти из-за того, что члены совета директоров чрезмерно политичны и выполняют повестки дня, о которых генеральный директор не хочет знать. Если совет директоров исправен, генеральный директор своевременно предоставляет достаточную информацию и доверяет совету не вмешиваться в повседневную деятельность. Он или она также предоставляет членам правления бесплатный доступ к людям, которые могут ответить на их вопросы, устраняя необходимость в обратных каналах.

Еще одна распространенная точка срыва происходит, когда на доске появляются политические фракции. Иногда это происходит потому, что генеральный директор рассматривает правление как препятствие для управления и поощряет развитие фракций, а затем играет их друг против друга. Основатель Pan Am Хуан Триппе был известен тем, что делал это. Еще в 1939 году правление вынудило его покинуть пост генерального директора, но он нашел способы достаточно терроризировать старших менеджеров компании и одну группу членов правления, чтобы он был возвращен в должность.Когда его снова уволили после огромного перерасхода на Boeing 747, который компания потерпела, он вынудил директоров назвать преемника, который был смертельно болен.

Большинство генеральных директоров не так манипулируют, как Триппе, и на самом деле их часто расстраивают раздоры, кажущиеся неразрешимыми клики, которые развиваются на досках. Если не нейтрализовать такие группировки, это может привести к летальному исходу. Несколько членов правления American Express Джима Робинсона были готовы предоставить совет, поддержку и связи, в которых он нуждался, но на нем также были сложные политические задачи.В конце концов, дальновидный генеральный директор был вытеснен во время экономического спада бывшим председателем, который хотел вернуть себе трон, и бывшим руководителем другой компании, которая, как многие чувствовали, просто упустила из виду.

Генеральный директор, председатель и другие члены совета могут предпринять шаги для создания атмосферы уважения, доверия и искренности. Прежде всего, генеральные директора могут укреплять доверие, вовремя распространяя отчеты и открыто передавая сложную информацию. Кроме того, они могут разбивать фракции, разделяя политических союзников при назначении членов для таких действий, как посещения объектов, внешние встречи и исследовательские проекты.Также полезно время от времени опрашивать отдельных членов совета: анонимный опрос может выявить, формируются ли фракции или если членам некомфортно самодержавный генеральный директор или председатель. Другие откровения могут включать недоверие членов совета директоров к внешним аудиторам, внутренние отчеты компании или компетенцию руководства. Эти опросы могут проводиться сторонними консультантами, ведущим директором или профессиональными сотрудниками компании.

Культура открытого инакомыслия.

Возможно, наиболее важным звеном в добродетельном цикле является способность оспаривать предположения и убеждения друг друга.Уважение и доверие не подразумевают бесконечную приветливость или отсутствие разногласий. Скорее, они подразумевают связи между членами совета директоров, которые достаточно сильны, чтобы противостоять противоречивым точкам зрения и сложным вопросам.

Я всегда поражаюсь, насколько распространено групповое мышление в корпоративных залах заседаний. Директора почти без исключения умны, опытны и довольны властью. Но если вы поместите их в группу, которая препятствует инакомыслию, они почти всегда начинают подчиняться. Те, которые не часто выбирают сами.Финансист Кен Лангоне рассказывает историю генерального директора, которым восхищаются, и который был приглашен в совет директоров известной корпорации, которая сегодня испытывает большие трудности. Ему сказали, что, как обычно, новые директора ничего не скажут в течение первых 12 месяцев. Кандидат сказал: «Хорошо, я увижу тебя через год» и, конечно же, не получил назначение. Лангоне объяснил, что директора, как правило, чувствуют, что им не хватает места, чтобы они могли быть повторно назначены. Как он сказал: «Почти никто не хочет быть скунсом на вечеринке на газоне.

Даже один диссидент может иметь огромное значение на доске. Билл Джордж, бывший генеральный директор и председатель совета директоров Medtronic, сообщил, что одинокий несогласный несколько раз заставлял его компанию пересматривать практически единогласные решения. Один фармацевтический директор выступил против приобретения Medtronic Alza, производителя систем доставки лекарств, заявив, что он выведет Medtronic в область, о которой он ничего не знал. Он был настолько убедителен, что приобретение было прекращено, и, оглядываясь назад, это было правильное решение.Еще один несогласный убедил Джорджа и Правление повернуть вспять и не выходить из ангиопластического бизнеса - и, действительно, активизировать эти услуги - и этот сдвиг окупился.

Часто исполнительные рекрутеры, которые ищут лидеров во время поиска кандидатов в члены совета, спрашивают: «Является ли этот сотрудник командным игроком?» какой код для «Соответствует ли этот человек, или он создает проблемы?» Если член совета директоров оспаривает важные решения, компания иногда идет на все, чтобы дискредитировать этого человека.Рассмотрим Уолтера Хьюлетта - академика; сын соучредителя, который контролировал 18% акций Hewlett-Packard; и кто-то с глубоким пониманием компьютерного бизнеса - кто имел смелость ставить под сомнение предложение HP о слиянии с Compaq осенью 2001 года. Несмотря на то, что слияния технологий работают редко, его точка зрения была полностью отклонена внутренне. Когда он был вынужден обнародовать свои возражения, он был публично осмеян в ходе клеветнической кампании.

генеральных директоров, которые не приветствуют инакомыслие, пытаются собрать суд, и опасность этого действия особенно ясна прямо сейчас.Напомним, что члены совета директоров Enron Ребекка Марк и Клиффорд Бакстер подали в отставку, как сообщается, из-за того, что им не нравились пути, по которым пошла компания. И можно вообразить более счастливую концовку в Артуре Андерсене, когда кто-то сказал: «Подожди минутку», когда началось уничтожение документов, или в Tyco, когда совет директоров узнал о миллионах нераскрытых займов генеральному директору и не задавал им вопросов.

Генеральный директор, председатель, главный директор и совет директоров в целом должны своими действиями продемонстрировать, что они понимают разницу между инакомыслием и нелояльностью.Это различие не может быть законодательно закреплено в правилах комитета по назначениям и руководящих принципах для директоров; это должно быть то, во что верят лидеры и моделируют. Председатель Home Depot Берни Маркус отмечает, что по одной простой причине он никогда не будет работать на доске, где инакомыслие было обескуражено: когда он служит на доске, его репутация и его состояние находятся под угрозой. Утраченную репутацию восстановить невозможно, и страховка директора не обязательно защитит чье-либо состояние, потому что всегда есть положения об исключениях.Маркус заметил: «Я часто говорю:« Я не думаю, что вы хотите, чтобы я был на вашей доске ». Потому что я спорный. Я задаю много вопросов, и если я не получу ответы, я не сяду ». Именно такого члена совета я хочу видеть в своем совете… потому что наша компания нуждается в помощи. Мы думаем, что мы умные, но мы не самые умные люди в мире ». Кен Лангоне подтверждает этот взгляд на доску Home Depot. И он, и Маркус описывают времена, когда совет директоров не соглашался с руководством по стратегическим вопросам - например, при переформулировании концепции небольших магазинов и при возобновлении экспансии в Латинскую Америку.В результате получилось не то, что совет выиграл, а руководство проиграло, а, скорее, после того, как были высказаны страстные разногласия, вместе они пришли к новым выводам.

Согласно данным, собранным Кэтлин Эйзенхардт и Л.Ж. Буржуа, у компаний с самыми высокими показателями деятельности есть чрезвычайно спорные советы, которые рассматривают инакомыслие как обязательство и не рассматривают ни один предмет как не подлежащий обсуждению. Директора этих компаний высмеивают некоторые устройства, которые более робкие компании используют для поощрения инакомыслия, например, внешние директора просят руководство уйти, обсуждая результаты деятельности компании.Они спрашивают, какой смысл критиковать менеджмент, если руководство не ответит на критику? Следует отметить, что скептицизм и несогласие не являются разногласиями ради самих себя, а скорее являются побочными продуктами постоянно меняющегося взгляда на бизнес и мир.

В компаниях с наивысшей эффективностью есть чрезвычайно спорные советы, которые рассматривают инакомыслие как обязательство и не рассматривают ни один предмет как не подлежащий обсуждению.

Портфель ролей жидкости.

Когда члены правления не оспаривают друг друга, роли отдельных директоров - безжалостный экономист, чертовски масштабный парень, миротворец, разделяющий различия - могут стать стереотипными или жесткими. Эффективные советы требуют, чтобы их члены играли различные роли, в некоторых случаях углубляясь в детали конкретного бизнеса, в других - в роль защитника дьявола, а в других - в качестве менеджера проекта. Игра различных ролей дает директорам более широкий взгляд на бизнес и доступные ему альтернативы.

Иногда члены правления могут настолько тщательно превзойти свои обычные роли, что они могут передумать о чем-то, вокруг чего они когда-то строили свою жизнь. Это произошло в PepsiCo в 1997 году, когда совет директоров решил продать различные компоненты своей хорошо организованной ресторанной группы. Генеральный директор Роджер Энрико ранее оборачивался подразделением, которое было детищем двух предшественников Энрико, Дона Кендалла и Уэйна Кэллоуэя, и, должно быть, чувствовало большую гордость за владение. И все же он в конце концов убедил всех, что ресторанный блок должен быть продан так, чтобы он мог свободно процветать вне контроля материнской компании.Это оказалось блестящим решением.

Индивидуальная ответственность.

Подотчетность Правлению - сложная проблема для руководителей, как подчеркивает исследование, проведенное в 2002 году Йельской школой менеджмента и организацией Gallup. В этом опросе полностью 25% генеральных директоров утверждают, что их члены совета директоров не ценят сложность бизнеса, который они контролируют. Кроме того, мы видели все случаи, когда индивидуальная ответственность распадалась на большие группы. Похоже, что это произошло в Enron: практически все вовлеченные стороны указывали пальцем на других или провозглашали свое невежество знаком чести.Тот факт, что многие члены совета директоров были финансово развиты, похоже, побуждал других членов совета директоров полагаться на свой опыт.

Существуют различные методы обеспечения подотчетности. Ожидается, что члены совета директоров Home Depot посетят по крайней мере восемь магазинов за пределами своего штата между заседаниями совета директоров; Члены правления GE обедают с крупнейшими поставщиками и дистрибьюторами компании накануне ежегодного собрания. Возможно, наиболее эффективным механизмом принуждения является давнее давление со стороны сверстников.Директора, которые серьезно относятся к своим обязанностям и сообщают своим коллегам-директорам, что от них ожидают того же, являются лучшей страховкой от совета директоров, первый вопрос которого после получения квартального отчета о доходах: «Когда обед?»

Оценка производительности.

Я не могу вспомнить ни одной рабочей группы, чья производительность оценивается менее строго, чем корпоративные советы. В 2001 году NACD опросил 200 генеральных директоров, выступающих в качестве внешних директоров государственных фирм. Шестьдесят три процента сказали, что эти платы никогда не подвергались оценке производительности.Сорок два процента признали, что их собственные компании никогда не проводили оценку совета директоров. Проведенное в 2001 году исследование совета директоров Korn / Ferry показало, что только 42% регулярно оценивают работу совета директоров, и только 67% регулярно оценивают генерального директора.

Отсутствие обратной связи самоубийственно. Поведенческие психологи и эксперты по организационному обучению соглашаются, что люди и организации не могут учиться без обратной связи. Независимо от того, насколько хороша доска, она обязательно станет лучше, если она будет тщательно проанализирована.

Оценка эффективности может включать в себя полную оценку совета директоров, самооценки отдельных директоров и экспертные оценки директоров друг друга. Чаще всего комитет по назначениям или руководству проводит эти оценки. Полный обзор совета может включать оценку таких аспектов, как его понимание и разработка стратегии, ее состав, доступ к информации и уровень откровенности и энергии. В ходе индивидуальной самооценки члены совета могут проанализировать использование своего времени, правильное использование своих навыков, свои знания о компании и ее отрасли, их осведомленность о ключевых сотрудниках и общий уровень подготовки.

В ходе экспертной оценки могут быть рассмотрены конструктивные и менее конструктивные роли, которые отдельные директора играют в обсуждениях, ценность и использование различных навыков членов совета директоров, межличностные стили, готовность и готовность отдельных лиц, а также инициатива директоров и связи с основными заинтересованными сторонами. Этот процесс часто лучше всего управляется комитетом совета директоров, таким как комитет по назначениям или управлению, на который возложены обязанности по выполнению и выполнению этого процесса.

Ежегодные оценки побудили PepsiCo и Target изменить свои процессы пересмотра стратегии с помощью своих советов. Вместо умопомрачительных, спина к спине, собачьих и пони бизнес-подразделений, от которых часто страдают советы, каждая компания решила провести целый день на каждом заседании совета, детально изучая стратегические задачи отдельного подразделения. • • •

Мы все в долгу перед активистами, бухгалтерами, юристами и аналитиками, которые изучают вопросы корпоративного управления: в 1980-х и 1990-х годах они предупредили нас о важности независимых директоров, комитетов по аудиту, этических принципов и других структурных элементов, которые могут помочь убедитесь, что корпоративный совет делает свою работу.Без сомнения, эти руководящие принципы надлежащего управления помогли компаниям избежать проблем, больших и маленьких. Но они не вся история или даже самая длинная глава в истории. Если Правление действительно выполняет свою миссию - контролировать производительность, консультировать генерального директора и обеспечивать связи с более широким миром - оно должно стать надежной командой, члены которой знают, как узнать правду, бросить вызов друг другу и даже иметь хороший бой сейчас и потом.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review
.,

Ваш подход к найму все неправильно

Резюме

Goldman Sachs - это бизнес, ориентированный на людей - каждый день наши сотрудники взаимодействуют с нашими клиентами, чтобы находить решения их проблем. Как следствие, наем чрезвычайных талантов жизненно важен для нашего успеха и никогда не может быть воспринят как должное. После финансового кризиса 2008 года мы столкнулись с проблемой, которая, честно говоря, была относительно новой для нашей компании, которой уже 150 лет. В течение десятилетий инвестиционный банкинг был одной из самых востребованных, интересных и быстрорастущих отраслей в мире.Это имело смысл - мы росли двузначными числами и имели высокую доходность, что означало, что возможности и награды были в большом предложении. Тем не менее, катастрофа взяла часть блеска от нашей промышленности; как рост, так и доходность умеренная. И одновременно борьба за талант усилилась - как внутри, так и за пределами нашей отрасли. Многие из кандидатов, которых мы преследовали, направлялись в Силиконовую долину, на частные акции или в стартапы. Кроме того, мы больше не искали в основном специализированные кадры в области бухгалтерского учета, финансов и экономики: новые навыки, особенно кодирование, пользовались огромным спросом в Goldman Sachs - и почти везде.Ветер перешел от наших спины к нашим лицам, и мы должны были ответить.

Не так давно фирма использовала более узкий набор факторов для определения «лучших» студентов, таких как школа, средний балл, специализация, лидерские роли и соответствующий опыт - классические резюме. Больше никогда. Мы решили заменить наш учебник по найму новыми появляющимися лучшими практиками для оценки и найма, поэтому мы собрали целевую группу старших бизнес-лидеров, докторов наук в области промышленной и организационной психологии, ученых данных и экспертов по подбору персонала.Некоторые люди спрашивали: «Зачем пересматривать процесс найма, который оказался настолько успешным?» и «Разве у вас уже нет гораздо более квалифицированных кандидатов, чем доступных рабочих мест?» Это были разумные вопросы. Но часто оставаться успешным - это учиться и меняться, а не придерживаться проверенного и проверенного.

Каждый год мы нанимаем до 3000 летних стажеров и почти столько же новых аналитиков непосредственно из кампусов. На наш взгляд, это будущие лидеры фирмы, поэтому имело смысл сосредоточить наши первоначальные реформы на этом.Они включали два основных дополнения к нашей стратегии набора в кампусе - видео-интервью и структурированные интервью.

асинхронных видеоинтервью.

Традиционно мы отправляли рекрутеров и бизнес-профессионалов в университеты для собеседований в первом туре. Школы сообщат нам определенную дату и количество временных интервалов для встречи со студентами. Это определенно не масштабируемая модель. Это ограничило нас меньшим количеством кампусов и только таким количеством студентов, которое мы могли втиснуть в ограниченный график.Это также означало, что мы стремились сосредоточиться на лучших школах. Сколько квалифицированных кандидатов было в школе, стало важнее, чем те, которые были самыми талантливыми учениками независимо от их школы. Тем не менее, мы знали, что кандидатам не нужно было посещать Гарвард, Принстон или Оксфорд, чтобы преуспеть в Goldman Sachs - наши руководящие ряды уже были богаты людьми из других школ. Более того, поскольку мы строили офисы в новых городах и географических точках, нам нужно было набирать больше школ, расположенных в этих районах.Видео-интервью позволяют нам сделать это.

В то время, когда компании только начинали экспериментировать с цифровыми интервью, мы решили использовать «асинхронные» видео-интервью, в которых кандидаты записывают свои ответы на вопросы интервью, для всех взаимодействий в первом раунде с кандидатами. Наши рекрутеры записывают стандартизированные вопросы и отправляют их студентам, у которых есть три дня, чтобы отправить видео с ответами. Это можно сделать на компьютере или мобильном устройстве. Наши рекрутеры и бизнес-профессионалы просматривают видео, чтобы сузить круг участников, а затем приглашают отобранных кандидатов в офис Goldman Sachs для заключительного собеседования.(Для создания видео платформы мы сотрудничали с компанией и создали собственное цифровое решение для ее продукта.)

Этот подход оказал существенное влияние двумя способами. Во-первых, при ограниченных усилиях мы теперь можем больше времени узнавать о людях, которые претендуют на работу в Goldman Sachs. В 2015 году, за год до того, как мы внедрили эту платформу, мы опросили менее 20% всех абитуриентов нашего кампуса; в 2018 году почти 40% студентов, обратившихся в фирму, приняли участие в первом туре собеседования.Во-вторых, мы теперь сталкиваемся с талантами из мест, в которые раньше не попадали. В 2015 году мы опросили учащихся из 798 школ по всему миру по сравнению с 1268 в нашем последнем поступающем классе. В Соединенных Штатах, где большинство наших студентов нанимаются исторически из «целевых школ», теперь все наоборот. Верхняя часть нашей воронки для подбора персонала шире, а продукция более разнообразна.

Будучи людьми ориентированным на бизнес, мы упорно трудились, чтобы гарантировать, что видео-интервью не холодно и безличное.Они являются лишь одним из компонентов более широкого процесса, который составляет опыт набора Goldman Sachs. Мы по-прежнему регулярно отправляем профессионалов Goldman в кампусы, чтобы напрямую общаться со студентами на информационных сессиях, «кофейных чатах» и других мероприятиях по набору персонала. Но теперь наша цель - гораздо больше делиться информацией, чем оценивать кандидатов, потому что мы хотим, чтобы люди поняли фирму и то, что она предлагает, прежде чем они скажут нам, почему им нужна стажировка или работа.

Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки 10 основных компетенций.

Мы также хотим, чтобы они были как можно лучше подготовлены к нашему собеседованию. Наша цель - ровное игровое поле. Чтобы добиться этого, мы создали листы с советами и инструкции по подготовке к видеоинтервью. Поскольку платформа не позволяет редактировать видео после их записи, мы предлагаем практический вопрос до начала интервью и обратный отсчет до того, как вопросы будут заданы. Мы также предоставляем студентам формальный канал для решения возникающих проблем в случае возникновения технических проблем, хотя это случается редко.

Мы уверены, что этот подход создал лучший опыт для новобранцев. Он использует среду, с которой они выросли (видео), и, что наиболее важно, они могут проводить свои интервью, когда они чувствуют себя свежими и в то время, когда это соответствует их графику. (Наши данные показывают, что они предпочитают вечер четверга или воскресенья, в то время как нашей предыдущей практикой было проведение собеседований в рабочее время.) Мы подозревали, что, если процесс будет отключен для заявителей, мы увидим падение процента тех, кто принял наши интервью и наши предложения.Этого не произошло.

Структурированные опросы и оценки.

Как вы можете создать процесс оценки, который не только помогает выбрать лучших талантов, но и фокусируется на конкретных характеристиках, связанных с успехом? Определите его, структурируйте и не отклоняйтесь от него. Исследования показывают, что структурированные интервью эффективны при оценке кандидатов и помогают прогнозировать эффективность работы. Поэтому мы спрашиваем кандидатов о своем конкретном опыте, который похож на ситуации, с которыми они могут столкнуться в Goldman Sachs («Расскажите мне о времени, когда вы работали над проектом с кем-то, кто не выполнял свои задачи») и ставили гипотетические сценарии, с которыми они могут столкнуться в будущем («В лифте вы слышите конфиденциальную информацию о коллеге, который также является другом.Друг подходит к вам и спрашивает, слышали ли вы что-нибудь негативное о нем в последнее время. Чем ты занимаешься?").

По сути, мы уделяем меньше внимания прошлым достижениям, а больше понимаем, обладает ли кандидат качествами, которые положительно скажутся на нашей фирме и нашей культуре. Наши структурированные вопросы интервью предназначены для оценки кандидатов по 10 основным компетенциям, включая аналитическое мышление и честность, которые, как мы знаем, коррелируют с долгосрочным успехом в фирме. Они оцениваются по шести компетенциям в первом туре; если они прогрессируют, они оцениваются по оставшимся четырем во время личных интервью.

У нас есть ротационная библиотека вопросов для каждой компетенции, а также рубрика для интервьюеров, в которой объясняется, как оценивать ответы по пятибалльной шкале от «выдающихся» до «плохих». Мы также обучаем наших интервьюеров проводить структурированные интервью, предоставляем им подготовительные материалы непосредственно перед собеседованием с кандидатом, и проводим подробные калибровочные собрания, используя все данные о кандидатах, которые мы собрали в процессе набора, чтобы убедиться, что некоторые интервьюеры не вводят оценку инфляция (или дефляция).Мы экспериментируем с предварительными оценочными тестами в паре с этими интервью; мы уже предлагаем технический экзамен по кодированию и математике для абитуриентов нашей инженерной организации.

Мы решили не пилотировать эти изменения и вместо этого развернули их в массовом порядке, потому что мы понимали, что вступительный взнос будет зависеть от способности быстро показывать результаты - и потому что мы знаем, что ни один процесс не идеален. Действительно, что мне больше всего нравится в нашем новом подходе, так это то, что мы превратили наш отдел по подбору персонала в лабораторию для непрерывного обучения и совершенствования.Имея более 50 000 видеозаписей кандидатов, мы сейчас находимся в сокровищнице данных, которые помогут нам провести глубокий анализ и ответить на вопросы, необходимые для ведения нашего бизнеса: измеряем ли мы правильные компетенции? Должны ли одни весить больше, чем другие? Как насчет фона кандидатов? Какие интервьюеры наиболее эффективны? Создает ли для нас лучший ученик в государственной школе большую ценность, чем обычный ученик из Лиги плюща? У нас уже есть признаки того, что студенты, набранные из новых школ в нашем бассейне, работают так же хорошо, как и студенты из наших традиционных школ, и в некоторых случаях с большей вероятностью будут оставаться в фирме дольше.

Что дальше для наших рекрутинговых усилий? Мы получаем почти 500 000 заявок каждый год. Из этого пула мы нанимаем примерно 3%. Мы считаем, что многие другие 97% могут быть очень успешными в Goldman Sachs. В результате, выбор правильных 3% - это не только личность, но и подбор правильного человека к правильной роли. Этот матч может быть сделан прямо из колледжа или лет спустя. Мы экспериментируем с алгоритмами чтения резюме, которые помогут кандидатам определить бизнес-отделы, наиболее соответствующие их навыкам и интересам.Мы смотрим, как виртуальная реальность может помочь нам лучше обучать студентов работе в наших офисах и в нашей отрасли. И мы оцениваем различные инструменты и тесты, чтобы внести еще больше данных в процесс принятия решения о найме. Могу ли я представить себе будущее, в котором компании полагаются исключительно на машины и алгоритмы для оценки резюме и интервью? Может быть, для некоторых. Но я не вижу, чтобы мы когда-либо устраняли человеческий фактор в Goldman Sachs; оно слишком глубоко укоренилось в нашей культуре, в работе, которую мы делаем, и в том, во что мы верим, ведет к успеху.

Я рад видеть, куда нас ведет это путешествие. Наш курс на кампусе 2019 года станет самым разнообразным за всю историю, и он полностью состоит из людей, которые были отобраны с помощью строгих, объективных оценок. Мы никак не можем быть лучше в результате.

Краткая идея
Проблема

Работодатели продолжают нанимать по высокой ставке и тратят на это огромные суммы. Но они не знают, насколько эффективны их подходы при поиске и отборе хороших кандидатов.

первопричины

Предприятия фокусируются на внешних кандидатах и ​​не отслеживают результаты своих подходов. Они часто используют сторонних поставщиков и высокотехнологичные инструменты, которые не проверены и имеют присущие им недостатки.

Решение

Возврат к заполнению большинства позиций путем продвижения изнутри. Оцените результаты, достигнутые поставщиками и новыми инструментами, и следите за дискриминацией и нарушениями конфиденциальности.

Предприятия никогда не нанимали так много людей, как сегодня.Они никогда не тратили столько денег на это. И они никогда не справлялись с этим хуже.

В течение большей части периода после Второй мировой войны крупные корпорации нанимали таким образом: специалисты по кадрам подготовили подробный анализ рабочих мест , чтобы определить, какие задачи требуются для работы и какие качества должен иметь хороший кандидат. Затем они выполнили оценку работы , чтобы определить, как работа вписывается в организационную структуру и сколько она должна платить, особенно по сравнению с другими работами.Объявления были размещены, и заявители подали заявку. Затем пришла задача перебрать заявителей. Это включало в себя тесты на навыки, референс-проверки, возможно, тесты на личность и IQ, а также обширные интервью, чтобы узнать о них как о людях. Уильям Х. Уайт из The Man Man описал этот процесс как целую неделю, прежде чем победившему кандидату предложили работу. Подавляющее большинство вакансий не начального уровня были заполнены изнутри.

Сегодняшний подход не может быть более другим.Например, данные переписи показывают, что большинство людей, которые нашли новую работу в прошлом году, не искали ее: кто-то пришел и получил их. Компании стремятся заполнить свою воронку для найма как можно большим количеством кандидатов, особенно «пассивных кандидатов», которые не хотят двигаться. Часто работодатели рекламируют работу, которой не существует, в надежде найти людей, которые могли бы пригодиться позже или в другом контексте.

Функция найма и найма была прекращена. Многие американские компании - около 40%, согласно исследованию Korn Ferry, - переняли большую часть, если не весь процесс найма, на «аутсорсеров процесса найма», которые, в свою очередь, часто используют субподрядчиков, как правило, в Индии и на Филиппинах.Субподрядчики обыскивают LinkedIn и социальные сети, чтобы найти потенциальных кандидатов. Иногда они связываются с ними напрямую, чтобы узнать, можно ли их убедить подать заявку на должность и договориться о зарплате, которую они готовы принять. (Рекрутеры получают поощрительную оплату, если договариваются о снижении суммы.) Например, чтобы нанять программистов, эти субподрядчики могут сканировать веб-сайты, которые могут посещать программисты, отслеживать их «цифровое исчерпание» из файлов cookie и другие меры по отслеживанию пользователей, чтобы определить, кто они такие. , а затем изучить их биографические данные.

В компаниях, которые все еще занимаются своим собственным набором и наймом, менеджерам, пытающимся заполнить открытые позиции, в значительной степени остается выяснить, какие рабочие места требуются и что должна указывать реклама. Когда приложения приходят - всегда в электронном виде - программное обеспечение для отслеживания кандидатов просматривает их ключевые слова, которые менеджеры по найму хотят видеть. Затем процесс переходит на Дикий Запад, где новая индустрия поставщиков предлагает удивительный набор интеллектуальных инструментов, которые утверждают, что могут предсказать, кто будет хорошим арендатором.Они используют распознавание голоса, язык тела, подсказки в социальных сетях и особенно алгоритмы машинного обучения - все, кроме заварки. Целые публикации посвящены тому, что делают эти продавцы.

Большая проблема со всеми этими новыми методами заключается в том, что мы не знаем, производят ли они на самом деле удовлетворительные рабочие места. Только около трети американских компаний сообщают, что они отслеживают, приводят ли их методы найма к хорошим работникам; немногие из них делают это осторожно, и лишь меньшинство даже отслеживает стоимость аренды и время найма.Представьте себе, если генеральный директор спросил, как прошла рекламная кампания, и ответил: «У нас есть хорошая идея, сколько времени понадобилось, чтобы развернуть и сколько это стоит, но мы не посмотрели, продаем ли мы больше».

Найм талантов остается проблемой номер один для руководителей в последнем ежегодном обзоре Conference Board; это также главная забота всего представительского люкса. В опросе руководителей PwC, проведенном в 2017 году, говорится, что руководители считают, что отсутствие талантов и навыков является самой большой угрозой для их бизнеса.Работодатели также тратят огромные суммы на найм - в среднем 4 129 долл. США на работу в Соединенных Штатах, согласно оценкам Общества по управлению человеческими ресурсами, и во много раз больше на руководящие должности - и Соединенные Штаты заполняют ошеломляющие 66 миллионов рабочих мест в год. , Большая часть из 20 миллиардов долларов, которые компании тратят на поставщиков кадров, идет на найм.

Почему работодатели тратят так много на что-то столь важное, хотя так мало знают о том, работает ли оно?

, где начинается проблема

Опрос после опроса показывает, что работодатели жалуются на то, насколько труден для найма.Может быть много объяснений, например, они стали очень разборчивы в отношении кандидатов, особенно на слабом рынке труда Великой рецессии. Но очевидно, что они нанимают гораздо больше, чем когда-либо в современной истории, по двум причинам.

Во-первых, теперь вакансии чаще заполняются наймом извне, чем продвижением изнутри. В эпоху пожизненного трудоустройства, с конца Второй мировой войны до 1970-х годов, корпорации заполняли примерно 90% своих вакансий путем продвижения по службе и боковых назначений.Сегодня эта цифра треть или меньше. Когда они нанимают на работу извне, организациям не нужно платить за обучение и развитие своих сотрудников. После волн реструктуризации в начале 1980-х годов было довольно легко найти опытных специалистов за пределами. Сегодня только 28% лидеров по подбору талантов сообщают, что внутренние кандидаты являются важным источником людей для заполнения вакансий - по-видимому, из-за меньшего внутреннего развития и меньшей четкой карьерной лестницы.

Меньше продвижения по службе означает, что усилия по найму больше не сосредоточены на рабочих местах начального уровня и недавних выпускников.(Если вы сомневаетесь в этом, перейдите по ссылке «Карьера» на любом веб-сайте компании и найдите вакансию, которая не требует предварительного опыта.) Теперь компании должны быть хорошими в найме на большинство уровней, потому что кандидаты, которых они хотят, уже делать работу где-то еще. Эти люди не нуждаются в обучении, поэтому они могут быть готовы внести свой вклад сразу же, но их гораздо труднее найти.

Вторая причина трудоустройства заключается в том, что удержание стало жестким: компании нанимают своих конкурентов и наоборот, поэтому им приходится постоянно заменять людей, которые уходят.Данные переписи населения и Бюро статистики труда показывают, что 95% найма выполняется для заполнения существующих должностей. Большинство из этих вакансий вызваны добровольным оборотом. Данные LinkedIn указывают на то, что наиболее распространенной причиной, по которой работники рассматривают положение в другом месте, является продвижение по службе, что, безусловно, связано с тем, что работодатели не поощряют заполнение вакансий.

Коренная причина большинства найма, следовательно, резко плохое удержание. Вот несколько простых способов исправить это:

Отслеживайте процент отверстий, заполненных изнутри.

Пословица бизнеса заключается в том, что мы управляем тем, что измеряем, но компании, похоже, не применяют этот принцип для отслеживания найма. Большинство из них шокированы, узнав, как мало их вакансий заполнено изнутри - действительно ли их люди не могут справляться с разными и более значительными ролями?

Требовать, чтобы все отверстия были размещены внутри.

Во время бума доткомов были созданы внутренние доски объявлений о работе, чтобы снизить текучесть кадров, упростив людям поиск новых рабочих мест в рамках существующего работодателя.Менеджерам даже не разрешили узнать, хочет ли подчиненный переехать в компанию из-за страха, что они попытаются заблокировать этого человека, и он или она уйдет. Но во время Великой рецессии сотрудники не уходили, и многие компании вернулись к старой модели, в соответствии с которой менеджеры могли препятствовать внутренним перемещениям своих подчиненных. Дж. Р. Келлер из Корнелльского университета обнаружил, что, когда менеджеры могут заполнить вакансию кем-то, кого они уже имели в виду, они в конечном итоге получают сотрудников, которые работают хуже, чем те, кого наняли, когда работа была размещена, и любой мог подать заявку.Объяснением этого является то, что немногие предприятия действительно знают, какие у них есть таланты и способности.

Признать расходы на внешний найм.

Мой коллега Мэтью Бидуэлл обнаружил, что помимо времени и усилий по найму, внешняя работа по найму занимает три года, а также внутренняя работа по той же работе, в то время как внутренняя работа по найму занимает семь лет, чтобы заработать столько же, сколько оплачиваются внешние. Внешний найм также заставляет нынешних сотрудников тратить время и силы на работу в других местах.Это разрушает культуру и обременяет сверстников, которые должны помочь новым сотрудникам выяснить, как все работает.

Ничто из этого не говорит о том, что внешний наем обязательно является плохой идеей. Но если ваша компания не газель в Силиконовой долине, которая с бешеной скоростью добавляет новые рабочие места, вам следует задать себе несколько серьезных вопросов, если большинство ваших вакансий заполняются извне.

Работодатели одержимы новыми технологиями и снижают расходы.

Другой подход к решению проблемы удержания (который кажется некоторым жутким) - попытаться определить, кто заинтересован в уходе, а затем вмешаться.Такие поставщики, как Jobvite, используют социальные сети и общедоступные сайты для получения подсказок, таких как обновления профиля LinkedIn. Измерение «летного риска» является одной из наиболее распространенных целей компаний, которые проводят собственную сложную HR-аналитику. Это напоминает первые дни работы советов по трудоустройству, когда работодатели пытались выяснить, кто публикует резюме, и либо наказать их, либо принять их, в зависимости от настроения руководства.

Должны ли компании изучать контент в социальных сетях в связи с наймом или какими-либо другими действиями по трудоустройству - сложный этический вопрос.С одной стороны, информация по сути является публичной и может раскрывать соответствующую информацию. С другой стороны, это агрессивно, и кандидатов редко спрашивают о разрешении изучить их информацию. Нанимая частного детектива для слежки за кандидатом, можно было бы также собирать публичную информацию, которая может иметь отношение к делу, но большинство людей воспримут это как неприемлемое вторжение в личную жизнь.

Процесс найма

Когда мы обращаемся к самому найму, мы обнаруживаем, что работодатели скучают по лесу за деревьями: одержимые новыми технологиями и снижающие расходы, они в значительной степени игнорируют конечную цель: получение наилучшего возможного найма.Вот как процесс должен быть обновлен:

Не размещайте «фантомные работы».

Публикация вакансий на веб-сайте компании ничего не стоит, а затем они выявляются на самом деле и другими онлайн-компаниями и распространяются среди потенциальных соискателей по всему миру. Поэтому неудивительно, что некоторые из этих рабочих мест на самом деле не существуют. Работодатели могут просто ловить рыбу для кандидатов. («Давайте посмотрим, действительно ли там кто-то действительно великий, и если так, мы создадим для него позицию».) Часто объявления о работе остаются в силе даже после того, как вакансии были заполнены, чтобы продолжать собирать кандидатов на будущие вакансии или просто потому что требуется больше усилий, чтобы вытащить объявление, чем оставить его.Иногда объявления размещают недобросовестные рекрутеры, которые ищут резюме, чтобы передать их клиентам в других местах. Поскольку эти фантомные рабочие места делают рынок труда более напряженным, чем он есть на самом деле, они представляют собой проблему как для политиков, так и для разочарованных людей, ищущих работу. Компании должны снять рекламу, когда рабочие места заполнены.

Дизайн рабочих мест с реалистичными требованиями.

Выяснить, какими должны быть требования к работе - и соответствующие атрибуты, которыми должны обладать кандидаты - сейчас это более сложная задача, потому что очень многие компании сократили количество внутренних рекрутеров, чья функция, в частности, состоит в том, чтобы оттеснить менеджеров по найму ' списки пожеланий.(«Эта работа не требует 10-летнего опыта» или «Никто со всей такой квалификацией не будет готов принять зарплату, которую вы предлагаете платить».) Мои более ранние исследования показали, что компании накапливали требования к работе, выпекали их в программное обеспечение для отслеживания кандидатов, которое сортировало резюме в соответствии с бинарными решениями (да, у него есть ключевое слово; нет, это не так), а затем обнаружило, что практически ни один из кандидатов не соответствует всем критериям. Подбор рекрутеров, которые имеют опыт найма и передачи процесса менеджерам по подбору персонала, является ярким примером того, как быть глупым и глупым.

Пересмотрите свое внимание на пассивных кандидатов.

Процесс набора начинается с поиска опытных людей, которые не хотят двигаться. Это основано на представлении о том, что что-то может быть не так с каждым, кто хочет оставить свою нынешнюю работу. (Из более чем 20 000 специалистов по талантам, которые ответили на опрос LinkedIn в 2015 году, 86% сказали, что их рекрутинговые организации сосредоточили «очень много» или «в некоторой степени» на пассивных кандидатах; я подозреваю, что, если что-нибудь, это число с тех пор выросло ,) Рекрутеры знают, что подавляющее большинство людей открыто для переезда по правильной цене: опросы сотрудников показывают, что только около 15% из них , а не открыты для переезда. Как сказал экономист Гарольд Демсетц, когда его спросили в конкурирующем университете, счастлив ли он, работая там, где он был: «Сделай меня несчастным».

Интересное свидетельство из опроса LinkedIn, процитированного выше, показывает, что хотя самоидентифицированные «пассивные» соискатели отличаются от «активных» ищущих работу, это не так, как мы могли бы думать.Фактор номер один, который побудил бы первых двигаться, - это больше денег. Для активных кандидатов главным фактором являются лучшие возможности работы и карьеры. Более активные, чем пассивные соискатели, сообщают, что они увлечены своей работой, заняты повышением квалификации и достаточно удовлетворены своей текущей работой. Кажется, они заинтересованы в переезде, потому что они амбициозны, а не потому, что хотят более высокой оплаты.

Работодатели тратят чрезвычайно непропорционально большую часть своего бюджета на рекрутеров, которые гоняются за пассивными кандидатами, но в среднем они занимают только 11% своих должностей с индивидуально нацеленными людьми, согласно исследованию Джерри Криспина и Криса Хойта из CareerXroads.Я не знаю доказательств того, что пассивные кандидаты становятся лучшими работниками, не говоря уже о том, что этот процесс является экономически эффективным. Если вы сосредоточены на пассивных кандидатах, подумайте о том, что это на самом деле вам дает. Еще лучше, проверьте свои данные, чтобы узнать.

Понять пределы рефералов.

Самый популярный канал для поиска новых сотрудников - это рекомендации сотрудников; до 48% из них, согласно исследованию LinkedIn. Кажется, это дешевый способ, но дает ли он лучшие кадры? Многие работодатели так считают.Трудно понять, правда ли это, однако, учитывая, что они не проверяют. И исследование Эмилио Кастилии и его коллег предполагает обратное: они обнаруживают, что когда рефералы работают лучше, чем другие сотрудники, это происходит потому, что их рефералы присматривают за ними и, по сути, на борту. Если реферрер уходит до начала нового найма, его эффективность не лучше, чем у нереферальных, поэтому имеет смысл выплачивать реферальные бонусы примерно через шесть месяцев после того, как человек принят на работу - если он или она все еще там.

Недостатком рефералов, конечно, является то, что они могут привести к однородной рабочей силе, потому что люди, которых мы знаем, как правило, похожи на нас. Это очень важно для организаций, заинтересованных в разнообразии, поскольку рекрутинг является единственным способом, разрешенным в соответствии с законодательством США, для увеличения разнообразия в рабочей силе. Верховный суд постановил, что демографические критерии нельзя использовать даже для разрыва связей между кандидатами.

Мера результатов.

Мало кто из работодателей знает, какой канал производит лучших кандидатов при наименьших затратах, потому что они не отслеживают результаты.Тата является исключением: он давно сделал то, что я защищаю. Например, при наборе в колледж он рассчитывает, в какие школы направляют сотрудников, которые работают лучше всех, остаются самыми длинными и получают самую низкую стартовую заработную плату. Другие работодатели должны последовать их примеру и контролировать каналы рекрутинга и работу сотрудников, чтобы определить, какие источники дают наилучшие результаты.

Убедить меньше людей подать заявку.

Индустрия найма уделяет большое внимание «воронке», посредством которой читатели объявлений о вакансиях компании становятся соискателями, проходят собеседования и, в конечном итоге, получают работу.Вопреки распространенному мнению, что рынок труда в США сейчас крайне ограничен, большинство рабочих мест все еще получают много кандидатов. По оценкам консультантов и поставщиков по набору и найму около 2% претендентов получают предложения. К сожалению, основное усилие по улучшению найма - практически всегда направленное на то, чтобы сделать это быстрее и дешевле - заключалось в том, чтобы загонять больше кандидатов в воронку. Работодатели делают это, в первую очередь, через маркетинг, пытаясь понять, что они являются отличными местами для работы. Непонятно, делает ли это ошибочный способ привлечения лучших сотрудников или просто хочет, чтобы организация чувствовала себя более желанной.

Намного лучше пойти в другом направлении: создать меньший, но более квалифицированный пул кандидатов, чтобы повысить доходность. И вот почему: каждый кандидат стоит ваших денег, особенно сейчас, на рынке труда, где кандидаты начали «обманывать» работодателей, оставляя свои заявления в середине процесса. Каждое приложение также подвергает компанию юридическому риску, потому что у компании есть обязательства перед кандидатами (например, не для дискриминации), как и перед сотрудниками. А сбор большого количества кандидатов в широкой воронке означает, что многие из них не подойдут ни для работы, ни для компании, поэтому работодатели должны полагаться на следующий шаг процесса найма - отбор - чтобы отсеять их.Как мы увидим, работодатели не очень хороши в этом.

Когда люди становятся кандидатами, они могут быть не совсем честны в отношении своих навыков или интересов - потому что они хотят быть нанятыми - и способность работодателей узнать правду ограничена. Больше чем поколение назад психолог Джон Ваноус предлагал кандидатам реалистичный предварительный просмотр того, на что похожа работа. Это все еще имеет смысл как способ отогнать тех, кто в конечном итоге окажется несчастным на работе. Неудивительно, что Google нашел способ сделать это с помощью геймификации: ищущие работы видят, на что будет похожа работа, играя в ее игровую версию.Marriott сделал то же самое, даже для сотрудников низкого уровня. Игра My Marriott Hotel предназначена для молодых людей в развивающихся странах, которые, возможно, не имели большого опыта работы в отелях, чтобы показать им, на что это похоже, и направить их на сайт рекрутинга, если они хорошо зарекомендовали себя в игре. Ключевым моментом для любой компании, однако, является то, что предварительный просмотр должен прояснить, что является сложным и сложным в работе, а также почему это интересно, чтобы кандидаты, которые не подходят, не подали заявку.

Кандидатам должно быть легко узнать о компании и работе, но сделать их действительно простым, просто заполнить эту воронку, не имеет особого смысла.Во время бума доткомов компания Texas Instruments умело ввела тест перед приемом на работу, который позволил заявителям увидеть свои оценки до подачи заявления. Если их оценки не были достаточно высокими для того, чтобы компания воспринимала их заявки всерьез, они, как правило, не продолжали работу, и компания сэкономила на стоимости обработки своих заявок.

Если цель состоит в том, чтобы получить более качественный найм экономически эффективным способом, более важно отпугнуть кандидатов, которые не подходят, чем втянуть больше кандидатов в воронку для набора.

Проверка стандартных навыков кандидатов.

Как определить, каких кандидатов нанимать - какие предсказывает, кто будет хорошим сотрудником - тщательно изучали, по крайней мере, со времен Первой мировой войны. Психологи, которые исследовали это, узнали много нового о прогнозировании хороших рабочих мест, о которых современные организации забыли с тех пор. как то, что ни оценки колледжа, ни неструктурированные последовательные интервью (переход от офиса к офису) не являются хорошим предиктором, в то время как прошлые результаты таковыми являются.

Поскольку может быть сложно (если не невозможно) собрать достаточную информацию о прошлых результатах работы внешнего заявителя, какие другие предсказатели хороши? Существует удивительно мало консенсуса даже среди экспертов. Это происходит главным образом потому, что типичная работа может иметь так много задач и аспектов, а разные факторы предсказывают успех в разных задачах.

Однако существует общее согласие, что тестирование на предмет наличия у людей стандартных навыков - это лучшее, что мы можем сделать. Может ли кандидат говорить по-французски? Может ли она выполнять простые задачи программирования? И так далее.Но просто делать тесты недостаточно. Экономисты Митчелл Хоффман, Лиза Б. Кан и Даниэль Ли обнаружили, что даже когда компании проводят такие тесты, менеджеры по найму часто игнорируют их, а когда они это делают, они получают худшие кадры. Психолог Натан Кунсел и его коллеги обнаружили, что даже когда менеджеры по найму используют объективные критерии и тесты, применение их собственных весов и суждений к этим критериям заставляет их выбирать худших кандидатов, чем если бы они использовали стандартную формулу. Однако только 40% работодателей проводят какие-либо проверки навыков или общих способностей, включая IQ.Что они делают вместо этого? Семьдесят четыре процента проводят тесты на наркотики, в том числе для употребления марихуаны; даже работодатели в штатах, где рекреационное использование в настоящее время разрешено законом, по-прежнему делают это.

Будьте осторожны с продавцами высокотехнологичных подарков.

В пустоту тестирования вошла новая группа предпринимателей, которые либо являются специалистами по данным, либо имеют их на буксире. Они привносят новый подход к процессу найма, но часто с небольшим пониманием того, как на самом деле работает найм. По оценкам Джона Самсера из онлайн-бюллетеня HRExaminer, посвященного технологиям управления персоналом, в среднем компании получают от пяти до семи уровней в день, - почти все из них по найму - от поставщиков, использующих науку о данных для решения кадровых проблем.Эти поставщики имеют всевозможные классные оценки, такие как компьютерные игры, которые можно оценить, чтобы предсказать, кто будет хорошим арендатором. Мы не знаем, приведет ли какой-либо из них к лучшему найму на работу, потому что немногие из них проверены на соответствие фактической производительности работы Кроме того, эти оценки породили встречную волну поставщиков, которые помогают кандидатам научиться хорошо их оценивать. Например, Lloyds Bank разработал оценку потенциала кандидатов на основе виртуальной реальности, а JobTestPrep предлагает научить потенциальных кандидатов, как с этим справляться.Специально для ИТ и технических заданий читерство на тестах навыков и даже видео-интервью (когда коллеги за кадром оказывают помощь) является такой проблемой, что eTeki и другие специализированные поставщики помогают работодателям выяснить, кто обманывает в режиме реального времени.

Обновите ваш процесс интервью.

Согласно исследованию Glassdoor, количество времени, которое работодатели проводят на собеседованиях, почти удвоилось с 2009 года. Трудно сказать, насколько это увеличение связано с задержками при организации этих собеседований, но оно дает хотя бы частичное объяснение того, почему сейчас требуется больше времени для заполнения рабочих мест.Интервью, возможно, является наиболее сложной техникой, чтобы получить право, потому что интервьюеры должны придерживаться вопросов, которые предсказывают хорошие рабочие места, - в основном, о прошлом поведении или производительности, которые имеют отношение к задачам работы - и задавать их последовательно среди кандидатов. Просто наплевать и спросить, что приходит на ум, почти бесполезно.

Более важно то, что на собеседованиях легче всего проявлять предвзятость, потому что интервьюеры обычно на лету решают, что спрашивать, у кого и как интерпретировать ответ.Каждый знает какого-то руководителя, который абсолютно уверен, что знает один вопрос, который действительно предскажет хороших кандидатов («Если бы вы оказались на необитаемом острове…»). Анализ социологом Лорен Риверы интервью для элитных должностей, таких как в компаниях, предоставляющих профессиональные услуги, показывает, что хобби, особенно связанные с богатыми, занимают видное место в качестве критерия отбора.

Интервью являются наиболее важными для оценки «соответствия нашей культуре», которая, по данным исследования Фонда Рокфеллера, используется работодателями в качестве критерия найма номер один.Это также один из самых хрупких атрибутов для измерения, потому что немногие организации имеют точный и последовательный взгляд на свою собственную культуру - и даже если они это делают, понимание того, какие атрибуты хорошо подходят, не является простым. Например, отражает ли тот факт, что заявитель принадлежал к братству, опыт работы с другими, элитарность или плохое отношение к женщинам? Должно ли это быть совершенно неактуально? Позволить кому-либо, не имеющему опыта или обучения, совершать такие звонки - это рецепт плохого найма и, конечно же, дискриминационного поведения.Тщательно продумайте, имеют ли смысл ваши протоколы собеседований, и не поддавайтесь желанию привлечь еще больше руководителей к процессу собеседования.

Признайте сильные и слабые стороны моделей машинного обучения.

Культурная форма - это еще одна область, в которую стремятся новые продавцы. Обычно они собирают данные от текущих сотрудников, создают модель машинного обучения для прогнозирования атрибутов лучших, а затем используют эту модель для найма кандидатов с такими же атрибутами.

Как и во многих других вещах в этой новой отрасли, это звучит хорошо, пока вы не подумаете об этом; тогда это становится изобилующим проблемами. Учитывая лучшие показатели прошлого, алгоритм почти наверняка будет включать в себя белых и мужских в качестве ключевых переменных. Если ему запрещено использовать эту категорию, у него появятся атрибуты, связанные с тем, чтобы быть белым мужчиной, такие как игра в регби.

Интервью - это то место, где наиболее легко проявляются предубеждения.

Модели машинного обучения имеют потенциал для нахождения важных, но ранее не рассмотренных отношений.Психологи, которые доминировали в исследованиях по найму, стремились изучить атрибуты, относящиеся к их интересам, такие как личность, вместо того, чтобы задавать более широкий вопрос «Что определяет потенциальный хороший найм?» Их результаты затмевают тот факт, что они часто имеют только тривиальную способность предсказать, кто будет хорошим исполнителем, особенно когда задействованы многие факторы. Машинное обучение, напротив, может привести к очень предсказательным факторам. Исследование, проведенное Evolv, пионером в области анализа трудовых ресурсов (в настоящее время является частью Cornerstone OnDemand), обнаружило, что ожидаемая дистанция коммутирования для кандидата очень хорошо прогнозирует текучесть кадров.Но это не тот вопрос, о котором думают психологические модели. (И даже у этого вопроса есть проблемы.)

Совет по выбору прост: тест на навыки. Попросите поставщиков оценок показать, что они действительно могут предсказать, какими будут хорошие сотрудники. Делайте меньше, более последовательных интервью.

Путь вперед

Невозможно добиться лучшего при найме, если вы не можете сказать, становятся ли выбранные вами кандидаты хорошими сотрудниками. Если вы не знаете, куда идете, любая дорога приведет вас туда.У вас должен быть способ определить, какие сотрудники являются лучшими.

Почему это не доходит до компаний? Опрошенные работодатели говорят, что основная причина, по которой они не проверяют, является ли их пра

.

Смотрите также